103.08.06-新裕豐公司-知識學習與創新能力-K1-詹翔霖教授-中華勞動力職能發展協會

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Published on July 22, 2014

Author: chanrs

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PowerPoint Presentation: 知識學習與創新能力 k1 詹翔霖副教授 -中華勞動力職能發展協會 [email protected] 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs PowerPoint Presentation: 大陸國務院發展研究中心訪問教授 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 大陸福建師範大學講座教授 大葉大學企管、休管系副教授 高苑科技大學企管系助理教授 文化大學國企系兼任副教授 實踐大學國企系兼任副教授 日本產經協會 MTP 講師 行政院勞動部創業顧問師評審委員 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 行政院勞動部員工協助方案師 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 職訓局產學訓審查委員 三寶教育基金會執行委員 主要經歷 著 作: 著 作 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 2001.08- 公司多元經營管理策略 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 2003.02- 產業知識管理運用 2007.11- 知識管理價值及運用機制 2008.06-【EAPs】 在企業之運用及建置流程 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 2009.09-MBA 企業個案實務分析 2010.01- 共通核心職能課程實務 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 2011.10- 管理與人生 【 有聲書 】 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵 2012.0 6 - 領導統御 - 主管職責與管理技巧 【 有聲書 】 大學的「死亡筆記本」 放榜這天等於是由「考生公開評鑑」 : 大學的「死亡筆記本」 放榜這天等於是由「考生公開評鑑」 高學歷無用?成、清、交大博士班首次出現「死亡交叉」: 高學歷無用?成、清、交大博士班首次出現「死亡交叉」 台灣之前廣設大學造成低分就有學校可念,高等教育政策備受批評, 2013 年成、清、交大博士班,首次出現報考人數低於錄取名額的「死亡交叉」。進入名校攻讀博士班的窄門變寬,學生反而卻步?錄取名額多過報考人數,台灣高教的供需失衡,由學士班開始終於輪到博士班,而且還是頂尖大學的博士班。 台灣也必須升級轉型,否則很難創造更多的博士人力需求 : 台灣也必須升級轉型,否則很難創造更多的博士人力需求 怪業界不願花高薪聘請高學歷的人才,又怪高學歷畢業生不堪用,雞生蛋、蛋生雞,問題持續在原地打轉,要先設法打破這個惡性循環,讓學生具備「廣角」能力,才能改變。 台灣人對「高學歷低就」已經麻木: 台灣人對「高學歷低就」已經麻木 博士轉行賣雞排,讓鴻海董事長郭台銘忍不住痛批,博士畢業賣雞排根本是浪費政府投資的資源,應該要課人力資源培育浪費稅。但事實上,雞排博士反而更受歡迎,且到處受邀演講,分享自己走出學術象牙塔,勇敢逐夢的經歷。 如何與眾不同?: 如何與眾不同 ? 找出自己的特色,提升競爭力 何謂特色 ? 與眾不同的能力 何謂競爭力 ? 和對手相互抗衡、競賽的能力 多方吸收知識 凡事找出道理 集中學習一 、 二項知識來突破心理障礙 永遠領先半公尺 應具備的能力 不斷的自我學習,是資訊人的宿命 : 應具備的能力 不斷的自我學習,是資訊人的宿命 參考幾個知名系所的認證核心能力 台大 -- 政大 交大 -- 中山大 成大 -- 清大 我覺得應有的能力 大家覺得應有的能力是什麼 ? 大家覺得應有的能力是什麼?: 大家覺得應有的能力是什麼 ? 解決問題的過程: 解決問題的過程 資料 資訊 知識 + 智能 智慧 智能 (Intelligence) 取得和使用知識的能力 智慧 (Wisdom) 經由年齡 , 經驗學習而對事物之真實性 、 正確性與持久性的瞭解足以解決問題者 . 建立解決問題的邏輯與思維: 建立解決問題的邏輯與思維 仔細觀察 , 發現問題 學習問為什麼 ? 深入思考 , 找出異常 體驗事物的規律性 利用知識 , 逐步解析 學習知識的應用 規劃順序 , 解決問題 安排解決問題的過程 解決問題的能力與態度: 解決問題的能力與態度 勇敢的面對問題 嘗試獨立思考來解決問題 重視解決問題的過程而非答案 累積經驗與自信 能者多勞 ? 或勞者多能 ? 知識的重要與分享: 知識的重要與分享 知識經濟 知識的重要性在近數十年來的產業競爭中,持續在提升,而其所具之特色更具獨特性、不可替代性及不可模仿性。 學者認為在知識經濟的時代中,誰能掌握新的知識、活用新的知識就有優勢的力量,即可掌握競爭的來源。 經濟特質比較: 特質比較 工業經濟 知識經濟 推動力量 蒸汽機 、電器革命 電子 、資訊革命 核心要素 資本 ┼ 天然資源 知識 ( 科技為主 ) 經營系統 機械化 、自動化 資訊化 、智慧化 產業結構 製造業為主體 知識產業為主體 人力結構 直接生產工人占 80% 知識生產工人占 80% 生產方式 大量化 、標準化 小量化 、個性化 生產力 勞動生產力 知識生產力 ( 新指標 ) 資產要素 有形資產為主 無形資產為主 管理對象 物流 、金流 資訊流 、知識流 報酬方式 工資制 業績分紅制 經濟成長模式 循環週期性 長期持續成長性 (Key) 基礎建設 公路鐵路航空網 高速資訊網 、知識網 經濟特質比較 知識金字塔: 知識金字塔 知識是將資訊與資料化為行動的能力 資訊 過濾有效資料內容 知識 整理需要資訊 , 並吸收 內化自我學習行動 資料 Raw Data 原始數據 或文字 智慧 知識的重要與分享: 知識的重要與分享 知識 管理 知識管理( knowledge management 簡稱 KM ) 真正的知識管理係為一綜合性之流程,它連結了科技、管理技術與人之互動流程 。 知識管理是在於追求如何建立一 樂意分享知識的學習 型 組織,方為知識管理最大的挑戰與目的 。 PowerPoint Presentation: 組織架構 作業流程 資訊科技 + 知識 資訊 資料 智慧資本 + 企業價值創造 知識蓄積 知識管理 願景與策略 + 內容 目標 工具 / 方法 S E C I S E C I S E C I S E C I 方向 知識管理 :有系統的 創造 、 分類 、 儲存 、 分享 、 運用 、 更新 知識 , 以創造價值的方法 。 知識管理模式: 知識 共享 應用 創造 蒐集 導入 組織 確認 領導力 績效評量 資訊技術 企業文化 知識管理流程 知識管理驅動要素 知識管理模式 PowerPoint Presentation: “ 個人知識 ” 與 “ 組織知識 ” 個人知識 個人的知識與智慧 個人可以再利用與活用 難以共享 組織知識 有助於創造組織價值 易於與他人分享 感覺、嗜好 經驗、體驗 創意、靈感 人脈 技術與產業知識 顧客資料、人物簡介 提案書、業務手冊 研討資料 方法論與工具 智慧財產權 設計圖、設計圖手冊集 知識的重要與分享: 知識的重要與分享 知識 管理 全球推動知識管理成效斐然的美國勤業管理顧問公司 AA ( ArtherAnderson Business Consulting ) 對於知識管理的組成構面,提出一份簡潔、明確的 KPIS 公式。 K =( P + I ) S 「 K 」是指「 知識 」、「 P 」是指「 人力資源價值 」、「 I 」是指「 資訊價值 」、「 S 」是指「 分享擴散 」。 組織的知識管理: KM = (P+K) S People(P) :人 擁有知識的人 Knowledge(K) :知識 資料、資訊、知識、智慧 Share(S) :分享 Technology(+) :資訊技術 資訊技術協助知識管理的建構 Knowledge Management 知識管理 組織的知識管理 組織知識的累積 , 必須透過科技將人與資訊充分結合 , 而在分享的組織 文化下達到乘數的效果 Aspects of Knowledge: 顯性 Explicit and 隱性 Tacit Aspects of Knowledge 從隱性知識到外顯知識: 關鍵點 : 競爭力源自於組織內部跨功能性的知識轉換, 內藏式知識是否能轉換成外顯式知識 容易 困難 Tacit Knowledge Explicit Knowledge 容易 文 件 化 傳承 困難 從隱性知識到外顯知識 PowerPoint Presentation: 知識創造的 SECI Process  社會化 (Socialization) 1. 由公司外部獲得隱性知識 2. 由公司內部獲得隱性知識 3. 隱性知識的累積 4. 隱性知識的傳授、轉移   外化 (Externalization) 5. 自己內部的隱性知識表出化 6. 將隱性知識轉換、翻譯成形 式知 ( 外顯知識 )    內化 (Internalization) 10. 透過行動實踐以體會形式知 11. 透過模擬與實驗體會形式知   結合 (Combination) 7. 新的形式知的獲得與統合 8. 形式知的傳達、普及 9. 形式知的編輯 I I G I I I I I I I G O G G G G 內隱知識 內隱知識 內隱知識 外顯知識 外顯知識 外顯知識 知識創新模式 ( 野中郁次郎 ): 團隊創新能力 就是如何加速知識螺旋創造企業價值的實踐能力 I : Individual 個人 G : Group 團隊(社群) O : Organization 組織 由知識 ( 點線 ) 轉換至其他 知識 ( 實線 ) I I 共同化 ( 默認認知→默認認知 ) 尋求個人相互達成知識共享的過程 外化 I I I I I G ( 默認認知→形式認知 ) 將構想及知識語言化 內化 連結化 I O G ( 形式認知→默認認知 ) 個人根據實驗或實踐體驗以導入 G G G G ( 形式認知→形式認知 ) 將知識與既存知識及情報結合化成具體的形式 默認認知 ( 內隱知識 ) 默認認知 ( 內隱知識 ) 形式認知 ( 外顯知識 ) 形式認知 ( 外顯知識 ) 形式認知 ( 外顯知識 ) 形式認知 ( 外顯知識 ) 默認認知 ( 內隱知識 ) 默認認知 ( 內隱知識 ) 知識創新模式 ( 野中郁次郎 ) 知識=常識=嘗試: 知識 = 常識 = 嘗試 1. 有兩個人到海邊去玩,突然被一陣浪捲走了。 被捲走的那個人叫小明,請問剩下的那個人叫什麼? 【 當然是叫救命啊! 】 2. 透明的劍是什麼劍? 【 看不見(劍) 】 3. 一隻小白貓掉進河裡,一隻小黑貓把它救了上來。 請問:小白貓上岸後的第一句話是什麼? 【 喵 】 4. 是太陽叫公雞起床,還是公雞叫太陽起床? 【 是公雞叫太陽起床 , 因為太陽不會叫! 】 5. 五成熟的牛排碰到八成熟的牛排,他們為什麼不打 招呼? 【 因為他們不熟 】 6. 一個人從四樓掉下來跟從四十樓掉下來有什麼不 同? 【 四十樓掉下來可以多看到 36 樓的風景 】 7. 巧克力和番茄打架,巧克力贏了,為什麼? 【 因為巧克力棒! 】 8. 一隻鯊魚吃下一顆綠豆,會變成什麼? 【 綠豆沙(鯊) 】 9. 為什麼蠶寶寶很有錢? 【 因為蠶寶寶會結繭 ( 節儉 )】 10. 一個胖子從 12 樓掉下來死了,他之後變什麼了 ? 【 死胖子 】 知識管理的類型 : 知識管理的類型   知識產生量變 知識產生質變 特定時點之 「知識存量」 (目前擁有之知識水準) 知識之深入度 知識之普及度 知識之多元性 知識之整合性 一段期間之 「知識流量」 (知識增進程度) 知識之成長度 知識之擴散度 知識之轉化性 知識之創造性 學習型知識型態發展架構: 學習型知識型態發展架構 快速變化的時代: 主要趨勢 受到方便搜尋及使用方便的刺激的影響正快速成長 技術爆炸性的應用發展與被使用 過剩的資金引來投機性的投資 不確定的競爭者快速衍生 人才不足 競爭威脅 所瞄準的穩固的市場佔有率只是虛擬的基礎 挑選有利的客戶如大海撈針 不按牌理出牌的競爭趨勢 不容易分析競爭的態勢 更快速的改變 人才與知識的移轉 經營對應 不斷的測試威脅、機會來調整經營策略 調整經營的方向,做到唯有更好、更快、更便宜 調適經營管理及組織系統來應付新的變局 以 Web 技術來管理數據、情報、以及知識 採用及保留高績效的經營團隊與經營戰力 一個令人驚訝的快速變化時代正逼著企業必須檢討及調整世界觀與事業模型 – 資 訊與知識是事業存亡的關鍵 – 快速變化的時代 競爭的光譜:新技術帶來的刺激 : 容易使用與提供更多的內容 快速的傳遞與追蹤 自我定義的服務 結構、網路、整合、快速 刺激的浪潮 迫切的感度 容易推展事業 容易得到情報 容易保持聯繫 容易成為夥伴 設計 訂單 採購 / 資源調度 促銷 追蹤 協調與合作 開創 可能的客戶 創造變化 成長的 新大道 新資源 的效率 戰略轉變 戰術 新的投資機會 Many of the Fortune 1000 大部分的公司 快速出擊 通信、光纖 新技術的出現 顯現出來的商機 競爭的光譜 : 新技術帶來的刺激 『變化』創造了不同商業競爭的基礎: 生產者 大盤商 / 中間商 折扣商店 零售商 超級商場 Information 生產者 WWW 客戶 客戶 BtoBtoCtoCtoGtoG Information 傳統的商業模式 e-Business 『 變化 』 創造了不同商業競爭的基礎 企業應變能力的差距: 高 應變力 低 時間 積極進行知識管理的企業 未做任何因應措施的企業 差距 企業應變能力的差距 知識管理的期望效果: 高 應變力 低 時間 積極進行知識管理的企業 未做任何因應措施的企業 差距 定性效果 定量效果 增快速度 降低成本 提升產品品質、服務品質 減少時間 增加利潤 知識管理的期望效果 知識如何產生創新: 知識如何產生創新 知識 -- 有價值的資訊 — 創意 — 價值 轉化 理解 經驗 技能 知識 知識 I I I I I I I 相關資訊 = + 人的轉化能力 知識交換模式: 知識提供者 知識搜尋者 知識庫 (web) Knowledge Servers 外部化 獲取及儲存 整理成可被使用的格式 分類成可被使用的格式 內部化 節選知識 過濾相關的知識 中間者 搜尋者與提供者的知識媒婆 有效率的交換知識 非同步 – 獲取及儲存知識,然後於需要時隨時更新 同步 – 直接促使搜尋者與提供者的知識交換 知識交換式一種社會行為,因此必須改變,塑造一種不只是創新知識,更要做到分享與使用知識的文化 知識交換模式 智慧資本: 智慧資本 James Tobin: 智慧資本=企業的市場價值-帳面價值 知識管理策略展開: 知識管理策略展開 目標 : 透過發展一個學習環境,能夠創造、收集、傳達、使用及再運用組織的知識,以提昇企業的能力,滿足顧客的需求及生產力 預期效益 : 由於知識的分享,降低企業與客戶的知識損失、方案再利用、企業再造訓練、及易於創新等重要的成本及時間價值的節省。 已知的知識再利用 應用 / 分享 知識 已知或執行中的情況 特別的情況 生產力 創意 創造新的情勢 修改 / 更新 知識資料庫 KM的策略考量: 把重點放在成功的的關鍵能力上,也就是重點放在核心流程及活動上 ( 工作複雜性 ) 對工作的 詮釋與判斷 例行性 整合工作模式 『 跨功能的整合 』 整合流程 整合團隊 最佳實務競爭基準 個人工作者 合作工作群體 ( 依賴程度 ) 交易工作模式 『 持續性的低成本績效 』 例行化 標準化 生產化 合作工作模式 『 追求突破性之創新成果 』 從策略性觀點建立合作模式 知識結合 邊做邊學 專家工作模式 『 激發明星級員工工作潛能 』 高薪挖角 導師制 / 長期人才培育 能力保護 KM 的策略考量 三種智慧資本互動模型: 三種智慧資本互動模型 惹不起,躲得起 : 惹不起,躲得起 「百智之首,知人為上;百謀之尊,知時為先;預知成敗,功業可立。」 「知己知彼,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰必敗。」 具體的世事變化之後,總有一定的發展規律,把握了規律就能有正確的預測 社會發展、形勢變遷、人事轉化: 社會發展、形勢變遷、人事轉化 具體的世事變化之後,總有一定的發展規律,把握了規律就能有正確的預測。歸納起來,不外乎從社會發展、形勢變遷、人事轉化三個方面入手 大學問也需要大智慧 : 大學問也需要大智慧 局勢的把握不是靠能掐會算給看出來的,而是完全依據現實形勢、人事的全面瞭解和細緻周密的分析而做出的。 預知成敗並具體操作,要比單純的知人和知時要困難得多了,因為它是一項「綜合工程。」 被假象所惑,看不清事情的本質,從而浪費許多精力。因此最成功的成事之道在於 —— 抓住要害再動手! 成功學大師史蒂芬.柯維-人應該全面性地發展天賦的才能《第8個習慣》 : 成功學大師史蒂芬.柯維 - 人應該全面性地發展天賦的才能 《 第 8 個習慣 》 將天賦才能對應到人類的身體、心智、情感和心靈,分別定義為: 身體才能( PQ ) 智力才能( IQ ) 情感才能( EQ ) 精神才能( SQ ) 創新不是一個輸出或輸入,而是一種行為: 創新不是一個輸出或輸入,而是一種行為 創新真的不是一個結果,而是一個過程。你要不斷觀察,不斷發想,不斷試驗。先做一個原型作為溝通的基礎,不通、失敗,然後學習、修正,再做第二個原型,然後再溝通、修正。 PowerPoint Presentation: 視你所在 以你所有 盡你所能 做您所願 止於至善: 止於至善 齊家 治國 平天下 誠心 正意 格物 致知 修身 明明德

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