談判

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Published on July 15, 2014

Author: vinsonhsieh

Source: authorstream.com

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談判: 談判 Vinson Hsieh 1945年,抗日戰爭結束: 1945 年,抗日戰爭結束 1945 年,蔣介石打內戰決心已定,但在國內人們要和平的強大聲浪下,蔣介石不得不擺出一副和平的姿態。 1945 年 8 月 14 日、 20 日、 23 日蔣介石連續三次致電毛澤東,邀請毛澤東速到重慶“共定大計”。 如果毛澤東拒絕到重慶來,就給共產黨安上拒絕談判、蓄意內戰的罪名,把戰爭的責任推到共產黨身上; 如果毛澤東來了,就給共產黨幾個內閣職位,迫使共產黨交出解放區,交出軍隊。 最後,可以用談判來取得準備全面內戰、特別是調兵遣將所必需的時間。 Agenda: Agenda 為何要談判?懂談判的人都很邪惡跟不擇手段? 推跟拉的過程 弱者、強者的談法 資源跟戰術運用 鎖住自己 談判過程如何佈局 談判如何結束 人們為什麼不合作?: 人們為什麼不合作? 有兩個人發現一小疊錢,如果你想要這筆錢, 將其據為己有 平攤這筆意外之財 放棄競爭、選擇合作 非暴力一方可能輸給更具侵略性和更願意使用暴力的一方 如果其中一人掏出槍說:錢歸我所有,而另外一人採取非暴力手段,那麼必然的結果是使用暴力者因其暴力行為而受到獎勵(得到這筆錢),而堅持非暴力者則一無所獲 馬基維利 君王論(The Prince)的作者: 馬基維利 君王論( The Prince) 的作者 Machiavelli 的名言所說: “一個堅持在每件事情上行善的人必定會在不善的人中遭罪。 ” 攸關自身利益時,人與人之間很容易為了先顧自己,而陷入各種僵局和困境,導致難以合作的局面 : 攸關自身利益時,人與人之間很容易為了先顧自己,而陷入各種僵局和困境,導致難以合作的局面 僵局,談判之鑰: 僵局,談判之鑰 讓對方走上談判桌的三個條件 一個無法容忍的僵局 雙方體認靠其一己之力無法解決此一僵局 透過談判解決問題的可行與可欲性 7 推拉之間完成談判: 推拉之間完成談判 A 提案、 B 評估、 B 提案、 A 評估 … 進退不得 怎麼 推 給 他一個「期限 」 ( 就是讓對方動起來 ) 另一個往前推的方式,就是讓對方害怕 怎麼拉 持續 給對方一些遠景,讓 他懷 有希望 鼓勵 對方,讓他知道談判有「可行性 」 ( 不會曠日廢時 ) 「可欲性」指的是對方「要」什麼,但也可以是對方「怕」什麼。對方怕的事,我們設法不讓它發生,對方就會覺得有點「甜意」了 「談比不談要好」,或「他跟我們談,比跟其他人談要好」 談判本質–權力(資源與戰術): 談判本質 – 權力 ( 資源與戰術 ) 談判非逞口舌之快,針對議題要冷靜分析雙方強弱 談判的本質是權力,心理是外面那一層皮! 權力 心理 談判尋求雙贏: 談判尋求雙贏 解決問題 討價還價 零和談判 雙贏談判 談判的光譜 : 成功的談判者三要件: 成功的談判者三要件 敢於提出要求,並且給自己一個妥協的空間 (PJM) 談判者不能有太強的自我,或太強的英雄感 有這些個性的人不會跟對方合作,都會成為談判的障礙。 不能有「贏者全贏、輸者全輸」的「潔癖」 談判講的是妥協,不是非黑即白,而是灰色的 PowerPoint Presentation: 弱者、強者的談法 弱者的談法: 弱者的談法 假如 A 大 B 小, A 會不會跟 B 談判? 沒有僵局 ?  B要製造出來 A B 弱者先丟球要小心謹慎: 弱者先丟球要小心謹慎 彭定康對北京說,如果不滿意,你也提對案嘛 ! 北京的回答是,誰跟你玩,九七之後,你港府的所有改革我都打掉重做,另起爐灶 ! 強者慣用,相應不理,不動如山 ( 鎖住了 ) 港府要解套,一是先輿論造勢,博取同情,然後用此情勢,幫中共解套,給一個藉口跟台階下。 弱對強,要小心謹慎。 小題大作: 小題大作 「小題大作、製造僵局」 (B 自己變大,逼 A 來談 ) 增加「議題」 「結盟」戰術 把情勢提高 15 增加「議題 / 項目」: 增加「議題 / 項目」 一個杯子不能打折,買十個 ( 項目 ) 行不行 ? 掛鉤。甲議題較弱,掛上自己較強的乙議題,不夠在繼續掛。甲讓我,乙、丙都讓你好不好 ? 掛鉤戰術 - 諂媚 / 勒索 增加議題 - 諂媚: 增加議題 - 諂媚 如果你答應我 A ,我就撤出這個巿場,不和你競爭。 如果你答應我 A ,我就答應退選,不與你為敵。 「退出巿場」和「退選」都是對我們不利、對對方有利的事,所以這種掛鉤也叫做「諂媚」。 17 增加議題 - 勒索: 增加議題 - 勒索 如果你不答應我 A 的話,我就不賣石油給你 如果你不答應我 A 的話,我就把你的秘密公開,了不起同歸於盡 對對方不利的掛鉤戰術叫做「勒索」 要對方相信我們是「不理性」的。只有不理性的人才會同歸於盡 建議小國或弱方應多用「諂媚」,少用「勒索」 18 結盟 - 使弱者反成強者: 結盟 - 使弱者反成強者 A 、 B 、 C 三造, A 有四票, B 有三票, C 有二票,加起來九票。要有五票才能通過,他們誰都沒有五票,請問哪兩個人結盟的機會最大? 在這個結盟過程中誰最強? A 想辦法結盟 B 或 C 不管 B 和 C 有沒有要結盟 A 、 B 都要找 C C 最弱即最強, B 、 C 結盟兩個分的會比較接近 19 升高情勢 - 逼上談判桌: 升高情勢 - 逼上談判桌 第三個把情勢升高 走上街頭 :只要強勢的一方無法容忍,就足以造成談判發生的條件 反其道而行: 先造成既成事實再說 切斷溝通管道 避免民意代表關說,警察閃民意代表快速押解犯人 20 強者如何反擊: 強者如何反擊 B 變大後, A 怎麼擴大自己?增加議題、結盟方法和 B 差不多 「斷然拒絕」 把自己放在一個非常安全的位子,等對方的下一步反應 觀察 B 是否慢慢變大或變小 21 培養弱者促成談判 (A想談,B不想談): 培養弱者促成談判 (A 想談, B 不想談 ) A 怎麼幫 B 變大? 靠 「教育」 ( 罷工時教導如何談判或避免罷工 ) 簽訂 「不平等條約」 ( 多綁自己,讓對方相信。小公司如何敢跟大公司談判。只清楚載明大公司違約部分 ) 展現出自己比較人性的一面, 讓弱者不再對他懷有戒心。 ( 長官自己漏些破綻 ) 如果是外交談判,必要時也要 幫弱方變大 。 ( 不讓對方覺得受壓迫 ) 22 資源跟戰術運用: 資源跟戰術運用 看一個例子,兩台車小巷相遇,你要如何讓對方倒車? : 看一個例子,兩台車小巷相遇,你要如何讓對方倒車 ? 一.懲罰對方的能力: 一 . 懲罰對方的能力 這是談判力量的第一個要件 第一種是 「剝奪」 對方一些好處 第二種是把一些不好的東西加在對方身上,這是「 傷害」 第三種是「 讓對方得不到他想要的東西 」,這是比較消極的作法 ( 你傷害我沒關係,但要我幫你,門都沒有 ) PowerPoint Presentation: 閃大燈,踩油門衝過去,看誰車子大 雙方誰人多 點根菸、聽聽音樂,看誰時間多 衝不衝,戰術考量。衝不衝的過去,力量的衡量, 懲罰對方的能力 衝不衝的過去 ? 二.承受懲罰的能力: 二 . 承受懲罰的能力 愈 有退路的一方,談判的權力也愈大 砍 人家的退路 ,增加 自己的退路 ? 保險的做法是增加自己退路。談判不是蹺蹺板,很多時候是兩邊一起下去 。 ( 兩敗俱傷 ) Ex: 車子不怕刮。資方怕見報。 三.法理站在哪一邊: 三 . 法理站在哪一邊 愈合法的一方,愈能穩住自己,愈能拒絕讓步。 Ex: 誰在對的單行道方向 四.時間站在哪一邊: 四 . 時間站在哪一邊 時間 壓力就 在誰肩上 有時很 難判斷時間籌碼的多少,只有先開始談,在且戰且走之間去做逐步 修正 五.造成事實耍賴到底: 五 . 造成事實耍賴到底 先 造成既成事實再說 , 你滿不滿意都 無濟於事 “ 沒有能力 ” 常是拒絕讓步的最好理由,雖然很無賴,卻常常很管用。一拳打到棉花裏。 Ex: 把車子熄火或開到不好倒車的地方 六.操縱對方的認知: 六 . 操縱對方的認知 我們 在談判時,經常不是跟「對方」在談判,而是跟「我所看到的對方」在談判 。 Ex: 三國演義 空城計。林肯利用塊頭大,又長得醜,讓對方害怕。 七.運用「報酬」妙處不盡: 七 . 運用「報酬」妙處不盡 擁有對方想要的資源,這樣才能談得上報酬。 小心給對方 500 ,對方反給 1000 真正的關鍵還不在我們有沒有擁有,而是人家相不相信我們擁有 報酬有用是因為還沒給,給了就沒牌了 Ex: 出價、送東西讓他倒車 八.人脈: 八 . 人脈 人家喜歡我們,這靠的是人脈。建築在對方善意。 Ex: 車裏有人要急著就醫 九.資訊的戰爭: 九 . 資訊的戰爭 談判 本來就是一個交換資訊的 過程 資訊經過 選擇 以後互相傳遞,去 影響對方對情勢認知,從而達成對自己最有利的談判 結果 誰擁有比較多的資訊,誰就比較能夠影響對方的想法。 談判時誰愈有專業知識,誰就愈可以穩住自己,拒絕讓步。 Ex: 後面塞車 談判資源: 談判資源 懲罰對方的能力 承受懲罰的能力 合法 時間 擁有操縱認知的資源 給予報酬 人脈 資訊與專業知識 談判戰術: 談判戰術 懲罰對方的方法 ( 唱黑臉 ) 造成既定事實 耍賴表示沒有能力 操縱認知的方法 給予對方想要的報酬 給予錯誤的資訊 ( 欺敵 ) 鎖住自己: 鎖住自己 無法操控對方期待時,鎖住自己: 無法操控對方期待時,鎖住自己 鎖住自己鎖住陣勢 傷害自己也是戰術 小心使用抽象議題 突破雙鎖僵局 鎖住自己的技巧 - 原則: 鎖住自己的技巧 - 原則 第一個「 原則 」 所有書照定價打對折 若非讓不可,一定要把讓步變成「特例」而不是「先例」,這樣才能把讓步的傷害控制在最小的範圍 之內 鎖住自己的技巧 - 民意: 鎖住自己的技巧 - 民意 第二個「民意」。可分為文鬥與武鬥 文鬥是公民投票,民意調查 武鬥是走上街頭但容易失控 走出去簡單,但可能叫不回來 鎖住自己的技巧 - 白紙黑字: 鎖住自己的技巧 - 白紙黑字 第三個「白紙黑字」 所以談判的時候,如果必要的話,是可以把內部文件拿給對方看,以鎖住自己的立場 預售屋牆上寫字,「全國統一售價」 內有惡犬 鎖住自己的技巧 - 傷害自己: 鎖住自己的技巧 - 傷害自己 第四個傷害自己 小孩反鎖、大人作勢跳樓 鎖住自己的技巧 - 切斷自己的退路: 鎖住自己的技巧 - 切斷自己的退路 第五個切斷自己的退路 開記者會,讓大家知道我們要做這件事。面子問題。既定事實 「事先授權」也是同一類型的戰術。無法更改事先所做的安排。如果下午兩點我不回去,我的律師 … 鎖住自己的技巧: 鎖住自己的技巧 第六種用「第三者」鎖住自己 A B A+ 用長官鎖住自己 讓 B 找不到 A+ 圖中,我們是 A ,對方是 B ,我們的 長官 / 董事會是 A+ 第一種情況 : 鎖住自己的技巧: 鎖住自己的技巧 A B A+ 風險 第二種情況 : A+ 演戲教訓 A ,話鋒一轉要求 B ,直接拍板定案 鎖住自己的技巧: 鎖住自己的技巧 A B A+ B+ 第三種情況 : A+ 教訓 A ,要求 B 的長官 B+ 加入對談 A 方可以另起爐灶,打掉重做 鎖住自己的技巧 – B+與A+的關係: 鎖住自己的技巧 – B+ 與 A+ 的關係 A B A+ B+ 期限 1. 制度 2. 期待 第四種情況 : A 給 B 期限壓力, B 請 B+ 利用 A+ 關係,讓 A+ 叫 A 手下留情 A+ 將一切推給「制度」,聲稱給 B+ 面子但必須承辦人把案件簽上來 A+ 可以向 B+ 解釋為期待非期限。 B 得知後施力給 A , A 可以順勢轉和,也可以裝糊塗 , B 無法再透過 B+ 求證,或 B+ 把白臉關係消耗掉。只能吃悶虧 鎖住自己的技巧 - 抽象議題: 鎖住自己的技巧 - 抽象議題 第七種「抽象議題」 個人死生榮辱,國家民族利益,工會獨立自主,祖宗八代清白 民意可以改變,白紙黑字可以有但書,第三者可以改變主意,傷害自己可以想開,既定事實可以認錯,抽象議題不能轉圜 小心留住後門解套,應付外在環境改變,或對方有更好的方案 突破「雙鎖」僵局: 突破「雙鎖」僵局 可是如果我們鎖住了,對方也鎖住了,怎麼辦? 第一種方法是兩人對看,看誰先「眨眼」。資方賺不到利潤,勞方得不到工資 第二種方法是 跟對方陣營內部尋求個別接觸 使內部出現不同意見,動搖立場 第三種方法是 去找對方的長官 。對方長官不一定知道部屬用不動如山策略 第四種方法是 為對方找個下台階 。把不讓步歸咎對方長官 有的時候還可以用我方的象徵性讓步,去為對方的讓步鋪路。 我們可以說:「過去你因為我們如何如何,所以拒絕讓步;現在我們已經做了某些某些讓步,你們是不是也可以讓一點? 」 談判過程如何佈局: 談判過程如何佈局 如何準備談判: 如何準備談判 決定自己到底要什麼 決定哪些人上談判桌 黑臉白臉好配套 知法識法更勝一籌 議程排列巧妙盡在其中 選擇合宜的談判時間 51 一.決定自己到底要什麼: 一 . 決定自己到底要什麼 談判的結果,不外乎 「贏」 ( 按照我方條件達成協議 ) 「和」 ( 雙方方各讓一步,當然也許這一步並不對稱,但只是我們沒有覺得犧牲很大,這就算「和」 ) 「輸」 ( 按照對方條件達成協議 ) 「破裂」 ( 一拍兩散 ) 四種 52 輸的情況: 輸的情況 放長線釣大魚 兩部車用超快速度朝對方撞去 讓步的是懦夫 ( 輸 ) 衝過去就贏 ( 贏 ) 達成協議,中間讓步,不輸不贏 ( 和 ) 大家都不讓,可能同歸於盡 ( 破裂 ) 士可殺不可辱。還是留得青山在不怕沒材燒 ? 懦夫困境 53 PowerPoint Presentation: 破裂的情況 挫挫對方銳氣或等待更好條件 囚犯困境 困境中兩名理性囚徒會如何作出選擇:: 困境中兩名理性囚徒會如何作出選擇: 若 對方沉默、我背叛 會讓我獲釋,所以會選擇背叛。 若 對方背叛指控我 ,我也要指控對方才能得到較低的刑期,所以也是會選擇背叛。 「認罪減刑」不可行: 「認罪減刑」不可行 囚徒困境帶來的結論是:犯罪者會為了減刑坦白一切甚至冤枉清白者(單獨背叛)。最糟糕的情況是,如果他們二人都被判入獄, 坦白的犯罪者刑期少,堅持無罪的冤枉者刑期反而更多 。 二 .決定哪些人上談判桌: 二 . 決定哪些人上談判桌 談判桌上沒有個人英雄 – 什麼都接或不跟人合作 人選不能「自我」太強 這個人的嘴巴不能很大 可以叫停的觀察者 不能隨意就把對方拋過來的問題轉拋給隊友 常山之蛇 - 擊其首則尾至,擊其尾則首至,擊其中則首尾俱至 ( 互相支援、配合 ) 。 PM+RD+CS vs SK+QA ( 會議會邀請誰 ?) 57 三.黑臉白臉好配套: 三 . 黑臉白臉好配套 通常有「黑」一定要有「白」,這樣場面才收得住。 白臉未必要配黑臉 如果白臉所表示的只是「懷柔」,像在態度上同情對方,或跟對方罵同一個敵人等等,這種白臉就不必準備黑臉。如果白臉所做的是真的讓步,那就得準備黑臉。 黑白搭配需要 演練 讓步想反悔,演一場內鬨加戲劇性黑臉收場,避免被一口咬定已經做的讓步 58 四.知法識法更勝一籌: 四 . 知法識法更勝一籌 律師只能做我們的「口」,不能做我們的「大腦 」 提供在 法律上的成敗機會, 或有 哪些陷阱必須注意,然後由我們決定要贏還是要輸,該放還是不放。 不只做純法律的 考慮 ( 依自己利益,做最好的決定 ) 漁民遭逮捕,五千美金求償,打官司還是付錢了事 ? 打官司,幾年都回不來 59 五.議程排列巧妙盡在其中: 五 . 議程排列巧妙盡在其中 先 談容易的議題 排列 議程時應「先簡後繁」,容易的先談,難的後談,這樣比較容易進入 狀況 比較 能讓對方相信透過談判解決問題確有 可行性 60 讓步的戰術: 讓步的戰術 一上桌就先讓出第一個議題 演給旁觀者看的作秀意味,表示很有誠意 先讓步,讓對方覺得他欠我們一次,可以創造後面提出其他要求的「正當性」 等到第二個議題再讓,則是對對方在第一個議題上讓步的「報酬」,目的是鼓勵對方繼續與我們合作。 如果先談容易的議題,會讓對方覺得我們在閃避問題,則也可以先點出棘手的問題,然後從容易的開始談 61 控制談判速度: 控制談判速度 把 某些棘手的議題提到前面來做「先決條件 」 邏輯原則 / 綑綁原則 ( 水平排列 )/ 先易後難原則 62 六.選擇合宜的談判時間: 六 . 選擇合宜的談判時間 時間 有兩種 考慮 大 環境的環環相 扣 我們 自己的體能 狀況 周 一 / 週五 不是談判 天 ( 規畫跟無心戀戰 ) 事前演練不可 少 點心擺多少 ? 談判休息時間 ? 掌控談判速度 63 PowerPoint Presentation: 談判如何結束 不同的收尾法: 不同的收尾法 立場 A B 時間 對 A 愈有利 對B愈有利 雙方各說各話,不急著解決問題,形成 平行線 不同的收尾法: 不同的收尾法 對 A 愈有利 立場 A B 時間 對B愈有利 含糊 如果雙方一定要將共識形諸文字,除非願意達成明確協議,否則可以用含糊方法結束 。兩岸和平棘手問題各自表述。 創造性的含糊 ,有利下次的繼續談判 和平共識 不同的收尾法: 不同的收尾法 立場 A B 時間 A 強, B 弱, A 不斷往上飆, B 一直不斷讓步 。 A 、 B 如何交會在一起 ? 不同的收尾法: 不同的收尾法 立場 A B 時間 A 若不知節制, B 會退出談判,更有可能某些 B 的性格會轉強硬 透視談判者的個性類型: 透視談判者的個性類型 談判者的個性分成幾種類型: 「主宰型」 ,這種人很在乎談判對手的身分、權力及過去的成就 「依賴型」 ,這種人很在乎人際關係,這種人很在乎人際關係,在乎人家怎麼看他,人家對他真不真誠。他在談判時,會為了維持跟對方的和睦關係,而在不該讓步時讓步 不同的收尾法: 不同的收尾法 立場 A B 時間 依賴型 B 早先很溫和,一旦誠意被忽視,開始反彈會一路鑽到底,不會緩和。 不同的收尾法: 不同的收尾法 立場 A B 時間 A 要適可而止,才能達成 協議 不同的收尾法 - 出奇不意的險招 : 不同的收尾 法 - 出奇不意的險招 立場 A B 時間 期限 B 一開始讓步, A 則一直堅持, B 可能故佈疑陣,或發現新的資料而有恃無恐 ,到期限時 A 常措手不及。 突然轉硬 不同的收尾法 - 給對方緩衝空間: 不同的收尾 法 - 給對方緩衝空間 立場 A( 工會) B( 資方) 時間 7/29 期限 8/1 勞方要求資方 8/1 以前調薪 1000 。資方只想讓 700 。 資方在 7/31 晚上 11 點 50 分 告知,太慢告知勞方無轉圜餘地。 資方在 7/15 就 宣布,太早告知,會被不斷上調。 資方在 7/29 、 30 左右 告知,勞方可能考慮機會跟時間成本而暫時說服工會接受。 「境外的媒體信得過,母豬也會上樹」 : 「境外的媒體信得過,母豬也會上樹」 強者的最後讓步: 強者的最後讓步 工會讓資方如釋重負,緊緊緊到最後,忽然放鬆。 目的 在試探對方所說的底線,是否就是真的底線。如果不是,這種由緊轉鬆的戰術,就會像絞毛巾一樣,把對方口袋裡的東西再擠一點出來。 「棉裡藏針」:就是強者本來可以不讓的,但最後居然決定讓步 。對方會意外驚喜,但同時也膽戰心驚。強者既可以表現誠意,又可以讓對方小心戒懼。比如選舉派系支持,可以顯露實力,讓對方知道只是暫時性被說服,隨時可以翻盤。   強者的最後讓步: 強者的最後讓步 整批交易的收尾法 如果兩人勢均力敵,那也可以用整批交易來收尾。 這種整批交易的方式經常可以成功。因為對方一衡量,簽了一個不是百分之百滿意的新約,也比讓雙方關係中斷要好,所以很可能就簽了。「期限」在這裡是整批交易戰術成功的關鍵。因為有期限,對方沒辦法慢慢磨,所以我們就可以藉此借力使力,逼對方吃下 這個夾帶的「 三明治 」 。 期限也可以是對方下台的藉口,整批交易也稱為終場談判。 談判一定要造勢: 談判一定要造勢 談判是赤裸裸的權力遊戲;強者有強者的談法,弱者有弱者的談法。 談判一定要造勢。把「勢」造起來,才能逼得對方上桌,逼得對方跟我雙贏。 強者如何反擊: 強者如何反擊 時間站在哪一邊? (B 變大是暫時還是趨勢 ) 看得出來情勢的走向還算是好的,如果 A 也看不出來自己是愈來愈好,還是愈來愈壞怎麼辦? 判斷時間究竟在誰那一邊,並不是一件容易的事。在分不清楚究竟時間對誰有利的情況下,最好的方法就是先開始談,一邊談一邊修。用大陸的話講,就是 「摸著石子過河」。 這樣才不會失去任何先機。而在開始談時,最好擴大決策參與者,這樣也有多一點人可以分擔責任 等公車還是叫計程車 78 強者的一場讓步秀: 強者的 一場讓步秀 A 想放長線釣大魚 給 B 恩情,日後有求於 B\ 表演給 C 看 A 喜歡 B 交情 A 不能吃掉 B 。會議共識決定 活動、部門聚餐 79 你是強者? 還是弱者? (A>B,我們是A還是B): 你是強者 ? 還是弱者 ? (A>B ,我們是 A 還是 B) 預警與嚇阻: 預警與嚇阻 預警是讓對方覺得我們的懲罰他是被逼的 嚇阻要讓「懲罰」和「要求」成比例 如果一定要嚴厲懲罰,不妨用慢慢加碼的方式,一步步將衝突升高,讓對方相信我們不是開玩笑的。 預警與嚇阻: 預警與嚇阻 如果能不講出我們將如何懲罰,讓對方去猜,也是一種方式 戰略 ( 容忍底線 ) 明確、戰術 ( 如何懲罰 ) 模糊 Ex: 車子衝不衝得過去 ? 二.承受懲罰的能力: 二 . 承受懲罰的能力 擁有承受懲罰的能力,也是談判時的一大籌碼 以勞資談判為例 : 見報對雙方都是懲罰嗎 ? 八.運用「報酬」妙處不盡: 八 . 運用「報酬」妙處不盡 我們在談判時所根據的,常是我們的認知,而不是事實,只要他相信我們擁有這個實力,我們一樣可以不戰而屈人之兵 。報酬有用是因為還沒給,給了就沒牌了 Ex: 出價讓他倒車, 底線之外還需備案: 底線之外還需備案 光決定要什麼還不夠,我們還得先設想,如果底線沒守住的話,還有什麼備案 - 也就是說,我們得準備好幾張牌在手上,隨時準備換牌才行。 把所有要求都轉換為錢,依此決定取捨。 85 推拉之間完成談判: 推拉之間完成談判 「書面小結」如果對方是一定會跟我們繼續談,不會動不動就想退席,那麼我們就可以在每一回合談判結束時,來個書面的小結,讓大家都清楚我們達成了哪些協議 。 鼓勵對方用口頭小結,澄清用書面。 書面小結可以控制談判桌的速度。 不同的收尾法: 不同的收尾法 不同的談判,有不同的收尾方法。 談「文字」(協定、法規)、談「數字」(議價談判)、談「事情」(計畫、方案)、談「人」(升遷、資遣),在收尾的時候要求都不同。 公雞為什麼過馬路? : 公雞為什麼過馬路? 亞里斯多德:公雞有過馬路的本性 馬克思:這是歷史辯證的必然後果 馬基維利:不管公雞過馬路的動機是什麼,重要的是他過了馬路(達到了目的),目的能顯示手段的正確 愛恩斯坦:真的是公雞過馬路嗎?你們有沒有想過,也許是牠腳下的馬路在移動呢? 比爾 ‧ 蓋茲:公雞 98 過馬路的姿勢還不錯吧!但請大家注意,我們即將推出公雞 2000, 牠不但會過馬路,還會生蛋,這將是前所未有的創舉,價格只稍為增加一點點。 而事實是:公雞看到對面草叢中有幾條蟲 。 碰到攸關自身利益的時候,人與人之間很容易為了先顧自己,而陷入各種僵局和困境,導致難以合作的局面 賽局理論提供了獨到見解,告訴你為什麼在勞資糾紛、名人婚變案例中,有這麼多衝突、毀約等等: 碰到攸關自身利益的時候,人與人之間很容易為了先顧自己,而陷入各種僵局和困境,導致難以合作的局面 賽局理論提供了獨到見解,告訴你為什麼在勞資糾紛、名人婚變案例中,有這麼多衝突、毀約等等 先了解一下人性: 先了解一下人性 如何不吃虧 ? 囚徒困境 你的決心有多大 ? 懦夫遊戲 賽局理論教你不吃虧的做人技巧 囚徒到底應該選擇哪一項策略,才能將自己個人的刑期縮至最短?: 賽局理論教你不吃虧的做人技巧 囚徒到底應該選擇哪一項策略,才能將自己個人的刑期縮至最短? 試設想困境中兩名理性囚徒會如何作出選擇:: 試設想困境中兩名理性囚徒會如何作出選擇: 若對方沉默、我背叛會讓我獲釋,所以會選擇背叛。 若對方背叛指控我,我也要指控對方才能得到較低的刑期,所以也是會選擇背叛。 「認罪減刑」不可行: 「認罪減刑」不可行 囚徒困境的結論是許多國家中認罪減刑被禁止的原因之一。 囚徒困境帶來的結論是:如果有二個罪犯,其中一人犯罪而另外一人是無辜的,犯罪者會為了減刑坦白一切甚至冤枉清白者(單獨背叛)。最糟糕的情況是,如果他們二人都被判入獄, 坦白的犯罪者刑期少,堅持無罪的冤枉者刑期反而更多 。 懦夫遊戲-留得青山在不怕沒材燒? : 懦夫遊戲 - 留得青山在不怕沒材燒 ? 講的,是兩個人相睹車對撞,誰先退誰就是懦夫。基於自利,每個人都希望自己不退,對手後退。但人總是會考量到最壞的情況,就是兩人都不退而相撞,導致兩敗俱傷。為了避免這個最壞結局,人往往選擇避免相撞的次佳決策 要讓對方知道自己的不理性才會贏 談判的「藝術」境界-為何不殺價? 整握談判必須知道變數如個性、交情等,會影響理論: 談判的「藝術」境界 - 為何不殺價 ? 整握談判必須知道變數如個性、交情等,會影響理論 沒有時間 在別的地方已經詢問過價錢 個性使然 ( 不好意思、使命感 ) 根本不是來買的 和書攤老闆有交情 旁邊有人在看 ( 剛交往的男女朋友 ) … 給對方一些甜頭: 給對方一些甜頭 「可欲性」指的是 「談比不談要好」, 或 「他跟我們談,比跟其他人談要好」 要讓人家覺得我們談很好,當然要給他一些甜頭。甜頭有「虛」有「實」; 「虛」是給對方一個 大餅 ,一個 遠景 ; 「實」是給他一些 小利 。 ( 樣品屋 ) 你甜還是他甜? 96 給對方一些甜頭: 給對方一些甜頭 談判時絕對不能一廂情願,一定要花時間去了解,對方到底要什麼,這樣才能投其所好。 可是要注意到「對方」的需求還不夠,還得知道「對方」到底是 「誰」。 同一個單位,不同的人,想要的東西就可能不一樣。 (PJM 後面的 OEM) 97 破裂的情況: 破裂的情況 挫挫對方銳氣或等待更好條件 囚犯困境 , 破裂比輸還優先選擇 甲、乙、丙三個關在一起,有一天丙被殺了 贏 ( 指控對方,而對方沒指控我 ) 減刑兩年 和 ( 雙方保持沉默,互不指控 ) 原判 輸 ( 對方指控我,而我沒指控他 ) 無期徒刑 破裂 ( 互相指控 ) 加十年 98 了解對方的「需」與「懼」: 了解對方的「需」與「懼」 一個無法容忍的僵局是 「不談判的成本」, 是把對方推上談判桌的「推力」;談判的可行性與可欲性是 「談判的效益」, 是把對方拉上談判桌的「拉力」。 一推一拉之間,我們便創造出談判的條件。 99 觀察者角色重要: 觀察者角色重要 因為我們開口談判的人,常常沒有精神注意週遭的環境,或察覺對方陣營在氣氛上、立場上的微妙變化。因此需要一個觀察者幫我們隨時留意整個情勢 觀察對方行為表情,從中歸納出一些模式,觀察整個情勢變化,然後暗示主談者 叫停 下桌以後,觀察者必須向主談者及其他談判代表說明,為什麼他要叫停,或他發現了什麼新的問題, 重回談判談判桌,通常是誰叫停誰先開始講話 100 以退為進的意外效果: 以退為進的意外效果 重視議程固然是一種戰術,但不玩議程戰術也可以是一種戰術。對方以為我們會操控,結果沒有而且按造對方的順序跟意見 以退為進的方法,在雙方充滿敵意的時侯,尤其可以發揮意想不到的效果 101

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