Analyse de processus et workflow

Information about Analyse de processus et workflow

Published on October 9, 2019

Author: philippedornbusch

Source: slideshare.net

Content

1. 1 Philippe DORNBUSCH Manager du service Projets RH et de la Mission Handicap à la Direction des Ressources Humaines du Crédit Agricole IDF Fondateur d’Echecs & Stratégie Bienvenue à la formation Analyse de Processus et de Workflow

2. Le tour de table des participants à la formation 2 Présentation personnelle synthétique : Prénom, Nom et Cursus suivi. Quelles sont vos attentes pour cette formation?

3. Programme de la formation Introduction et définition d’un processus Atelier fil rouge : mise en pratique avec des études de cas concrets Le management de la qualité et l’amélioration continue Merise et son Modèle Conceptuel de Communication (MCC) 3 Le Workflow (automatisation des tâches du processus) Le RPA ou Robotic Process Automation & Lean Management Devoir individuel puis corrigé du devoir Les méthodes d’analyse et d’optimisation d’un processus

4. Organisation pratique de la journée 1 9h-9h30 Accueil des participants et tour de table 9h30 - 10h30 Définition d’un processus et méthode d’analyse 10h30 - 11h Pause 4 13h30 - 15h Etudes de cas 11h – 12h30 Le RPA ou Robotic Process Automation 12h30 - 13h30 Pause déjeuner 15h - 15h30 Pause 15h30 - 17h Définition d’un Workflow et exemple pratique

5. Organisation pratique de la journée 2 9h00 - 10h30 Merise et le Modèle Conceptuel de Communication 10h30 - 11h Pause 5 13h30 - 15h Etudes de cas 11h -12h30 Etudes de cas 12h30 - 13h30 Pause déjeuner 15h - 15h30 Pause 15h30 - 16h30 Le Quiz individuel 16h30 – 17h00 Correction du Quiz et Conclusion de la formation

6. 6 Tu me dis, j’oublie Tu m’enseignes, je me souviens Tu m’impliques, j’apprends Benjamin Franklin, (1706-1790), écrivain, inventeur et homme politique américain L’importance de la mise en pratique pendant cette formation Modalités : Exposé, auto-découverte, étude de cas, exercices, brainstorming…

7. 7 Objectif pédagogique de cette formation Au terme de cette formation, vous pourrez : Donner une définition d’un processus, Marquer la différence entre efficacité et efficience,  Modéliser un processus (ordinogramme et diagramme événement-résultat) Analyser avec méthode les processus pour les optimiser, Comprendre les bases de la norme ISO 9001 - Le Management de la qualité et amélioration continue Donner une définition d’un workflow,  Découvrir des outils pour réaliser un workflow,  Définir le RPA (Robotic Process Automation) Utiliser le Modèle conceptuel de la communication (MCC) de Merise

8. 8 Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de processus

9. 9 Exercice : Ecrivez sur une feuille de papier 5 mots clés qui vous viennent à l’esprit lorsque vous pensez au concept de stratégie Événement déclencheur Besoin du client Satisfaction du besoin du client Succession d’activités Evénement résultat

10. 10 Introduction à la notion de processus

11. Analyse de Processus et Workflow 11 Qu’est-ce qu’un processus ? Il est important de se rappeler que le mot processus est utilisé dans de nombreux contextes par exemple dans le domaine juridique. Dans notre cas, le terme processus fait référence aux processus métiers. Comment définir un processus métier ? Une séquence d’activités, subdivisées en tâches et ordonnées de manière logique mettant en évidence les relations de cause à effet entre ces tâches. Ce séquençage a pour but de fournir un produit, un service, une information, une décision ou un résultat à un client interne ou externe. La chaîne de processus d’une entreprise représente l’enchaînement de plusieurs processus au sein d’une entreprise. La chaîne de processus vise à ajouter de la valeur à une livraison finale, qui peut être un produit ou un service, afin que la valeur de cette livraison finale soit perçue sur le marché comme supérieure aux coûts de production.

12. Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d'entrée pour produire un résultat escompté. Ces éléments sont soit des objets matériels, soit des informations, soit les deux. 12 Les processus (définition, différents types)

13. • Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ». • Le premier décrit les activités de l'entreprise selon une vision transversale par rapport à l'organisation de celle-ci, tandis que le second explicite le "comment faire" dans cette organisation. • L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes activités. 13 Définition d’un Processus

14. • Le processus répond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTÉE ? • La procédure répond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? QUI ? • Le mode opératoire répond de plus aux questions : OÙ ? SELON QUEL PROCÉDÉ ? • Le mode pilotage répond de plus à la question : COMBIEN 14 Définition d’un Processus

15. Dans le cas des organisations à but lucratif (exemple : une entreprise commerciale comme une Banque), plus la différence positive entre la valeur perçue par les clients et les coûts de production de l’entreprise est grande, plus le profit de l’entreprise sera élevé. Analyse de Process et Workflow 15 Dans ce contexte, analyser, modéliser et améliorer continuellement les processus pour les rendre plus efficace et efficient est un excellent moyen de rendre une entreprise plus rentable. Qu’est-ce qu’un processus métier ?

16. L'efficacité et l'efficience, des notions complémentaires En revanche, on peut être efficace sans être efficient, et vice versa. Une personne atteignant les objectifs qui lui sont fixés, mais en utilisant plus de ressources que prévu ( budget par exemple ) est efficace mais pas efficiente. Analyse de Process et Workflow 16 Analyser, modéliser et améliorer continuellement les processus pour les rendre plus efficace et efficient est un excellent moyen de rendre une entreprise plus rentable. Quelle est la différence entre efficacité et efficience ?

17. Analyse de Process et Workflow 17 Illustration des processus en vidéo La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=BePzV3Wvme0

18. Analyse de Process et Workflow 18 Représentation d’un processus

19. Analyse de Process et Workflow 19 Représentation d’une activité (Traitement de la commande)

20. Analyse de Process et Workflow 20 Modélisation d’un processus par un diagramme événement-résultat Diagramme Evènement – Résultat : Préparation d’un devis Le prospect est un acteur externe au processus car il n’a que des événements déclencheur et résultat (pas d’activité dans le processus) On visualise les liens entre les différents acteurs qui ont des métiers différents au sein de l’organisation

21. Analyse de Process et Workflow 21 Représentation d’un processus

22. Analyse de Processus et Workflow 22 Modélisation d’un processus par un ordinogramme Définition L’ordinogramme (ou organigramme logique) permet la représentation sous une forme simplifiée d’un processus complexe en se centrant sur les différentes alternatives possibles. D’une manière pratique, cette description des activités sous une forme logique permet de mettre en évidence le cas habituel ainsi que les cas moins fréquents, nécessitant un traitement différent du traitement habituel. Ce type de description permet aussi de mettre en évidence les faiblesses d’un processus concernant les éventuelles anomalies et leur traitement. Les éventuelles améliorations porteront donc sur la formalisation des cas non habituels et cependant répétitifs ou représentant des enjeux financiers importants.

23. Analyse de Processus et Workflow 23 Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme Comment l’utiliser ? 1. Répertorier les opérations habituelles suivant leur ordre d’apparition 2. Inventorier les cas nécessitant des traitements différents 3. Identifier les points de test, c’est-à-dire les opérations ou le traitement habituel pouvant basculer sur un traitement spécifique. 4. Reporter les éléments collectés dans un schéma.

24. Analyse de Processus et Workflow 24 Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme Conseils 1. Réaliser dans un premier temps un schéma présentant les traitement classique, 2. Positionner dans un deuxième temps les tests, 3. Un test correspond à une question pouvant avoir comme réponse « oui » (cas habituel) ou « non » (cas inhabituel), 4. Utiliser une symbolique simple : un ovale pour le début et la fin, des rectangles pour les opérations et des losanges pour les test

25. Analyse de Processus et Workflow 25 Un outil de description d’un processus : l’ordinogramme

26. Modéliser le processus : • soit sous forme d’ordinogramme, • soit sous forme d’un diagramme événement-résultat Le présenter ensuite au groupe d’apprenants Analyse de Process et Workflow 26 Travail en sous-groupe : présenter un processus d’entreprise

27. Analyse de Process et Workflow 27 Exercice en sous-groupes : Représenter un processus d’entreprise

28. Analyse de Processus et Workflow 28 Les différents types de processus On distingue habituellement :

29. Analyse de Processus et Workflow 29 Les différents types de processus On distingue habituellement : 1. Les processus opérationnels (de réalisation) qui représentent l'activité cœur de métier de l'entreprise : de l'élaboration à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients. 2. Les processus de support (de soutien ou ressources) qui représentent l'activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus opérationnels : achats de fournitures, RH, comptabilité, etc. 3. Les processus de pilotage (de management ou décisionnels) ; qui représentent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.

30. Analyse de Processus et Workflow 30 Les différents types de processus 4. Les processus de mesure (d'évaluation des résultats) qui traitent l'efficacité des processus eux-mêmes, en fournissant la mesure des écarts entre les résultats et les objectifs définis. L'exploitation de ces mesures permet l'amélioration continue des processus, selon la roue de Deming. Les processus de mesure sont au cœur de l'optimisation des processus.

31. L'ISO 9001 s'appuie sur une démarche d’amélioration continue de type PDCA (Plan Do Check Act). Elle définit des exigences pour le pilotage, la planification, le management des ressources, la relation client, la conception et le développement, les achats, la réalisation des produits ou des prestations, la mesure de satisfaction client, les audits et l'amélioration continue. Analyse de Process et Workflow 31 Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. ... Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue

32. Analyse de Process et Workflow 32 Introduction à la qualité et l’amélioration continue des processus ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue La norme ISO 9001 définit des exigences pour la mise en place d'un système de management de la qualité pour les organismes souhaitant améliorer en permanence la satisfaction de leurs clients et fournir des produits et services conformes. Cette norme s'adresse à tous les organismes, quels que soient leur taille et leur secteur d'activité. La norme ISO 9001 a été publiée pour la première fois en 1987 et est régulièrement révisée depuis. Sa première révision date de 1994, la suivante de 2000 (et a intégré la notion de processus d'amélioration), les suivants ont eu lieu en 2008 et enfin, en 2015. L'ISO 9001 est un référentiel certifiable par une tierce partie appelé organisme de certification. Actuellement, un organisme peut demander une certification ISO 9001 selon les versions 2008 ou 2015.

33. Analyse de Process et Workflow 33 La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=KuZMiwfrRoE Introduction à la qualité et l’amélioration continue des processus ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue

34. Analyse de Process et Workflow 34 Quelles sont les 10 étapes de la norme ISO 9001?

35. 35 ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue Les 7 premières étapes de préparation et de réalisation des prestations de l ’entreprise

36. 36 ISO 9001 Le Management de la qualité et amélioration continue Pour fermer la boucle de l’ISO 9001, les 3 dernières étapes de l’amélioration continue

37. Analyse de Process et Workflow 37 Norme ISO 9001 Management de la qualité et amélioration continue Vidéo https://www.youtube.com/watch?v=dElEwi1KTPI

38. Méthode d’analyse des processus 38

39. • Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a besoin d'une méthode rigoureuse. • L'analyse des processus est l'outil le mieux adapté à ces deux tâches. En mode « transformation radicale », elle aide à changer non seulement les façons de faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes des personnes concernées. • En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à contribution des salariés de divers secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs du processus (dans une démarche de type « expert », les participants sont en vase clos sans interaction avec l'environnement). 39 L'analyse des processus - les étapes

40. La méthode implique deux questions fondamentales, celle de la pertinence et celle de l'efficacité des activités et des étapes du processus. En d'autres mots: • Faisons-nous les bonnes choses pour nos clients ? • Les faisons-nous de la meilleure façon ? 40 L'analyse des processus - les étapes

41. • Processus redessinés, prêts à être implantés et qui livrent un résultat conforme aux spécifications du client. • Processus qui améliorent la performance organisationnelle sur 4 axes à la fois: client, ressources humaines, ressources financières et opérations. • Recommandations concernant le nouveau processus et description des impacts sur l'encadrement, les gains et investissements financiers, la technologie, les ressources humaines, etc. 41 Les résultats escomptés

42. 1. S'assurer que les processus analysés sont prioritaires ou liés aux orientations stratégiques. 2. Dès le début de la démarche, s'associer en mode concerté avec les instances syndicales. 3. Faire preuve de transparence à toutes les étapes. 4. Concevoir et appliquer une stratégie de communication pour informer toute l'organisation. 5. Être prêt à investir du temps, de l'énergie et des ressources. 6. Respecter les membres de l'équipe (liberté de s'associer ou non aux recommandations). 7. Confier à une ressource externe le soin d'accompagner l'équipe (rigueur méthodologique, apprentissage des outils et du processus de changement organisationnel). 42 Les 7 conditions de succès

43. Le DMAIC est une méthode clé du projet six sigma fondée sur l'analyse des données afin d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise. Chacune des lettres du sigle se réfère à une étape bien spécifique de la démarche. 43 Le DMAIC, méthode pour optimiser puis stabiliser le processus La philosophie de cette démarche est aussi utilisable dans d'autres contextes que le cadre du projet Six Sigma.

44. Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé pendant la première étape du DMAIC, définir, afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité. 44 Le SIPOC pour décrire le processus SIPOC est l'acronyme de Supplier Input Process Output Customer, en français Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients.

45. Les 4 étapes dans l’analyse des processus 45

46. • Élaborer le mandat de l'équipe • Analyser le processus actuel • Baliser • Élaborer la nouvelle architecture du processus 46 Les 4 étapes dans l’analyse des processus

47. 1 - Élaborer le mandat de l'équipe Après avoir reçu de la direction les grandes lignes de la situation problématique, l'équipe de travail : • identifie les frontières du ou des processus à analyser • recueille les attentes des clients face aux résultats qui leur sont livrés • recueille les attentes des propriétaires du processus concernant la performance • élabore son mandat en précisant les résultats spécifiques du ou des nouveaux processus ainsi que les valeurs sur lesquelles elle s'appuiera tout au long du travail à accomplir. • Le mandat est présenté pour approbation au comité de direction et au gestionnaire concerné (généralement, les membres de l'équipe font la présentation). 47 Les 4 étapes dans l’analyse des processus

48. 48 2 - Analyser le processus actuel • L'équipe recueille sur le terrain les informations nécessaires pour faire la cartographie du flux des processus étudiés (ordinogramme). • La cartographie est constamment validée par les gens du terrain afin de s'assurer qu'on décrit la situation actuelle et non ce qu'on souhaiterait avoir plus tard. • Ce travail permet par la suite de faire l'analyse de la valeur de chacune des étapes et d'établir par la même occasion une série de constats objectifs sur l'efficacité du processus analysé. • On effectuera souvent en parallèle à la cartographie une analyse financière sommaire basée sur les coûts d'obtention de la qualité des résultats produits par les processus actuels. Les 4 étapes dans l’analyse des processus

49. 49 2 - Analyser le processus actuel Les 4 étapes dans l’analyse des processus

50. 50 2 - Analyser le processus actuel Lademande du collaborateur Le collaborateur enregistre sa demande de télétravail à partir de l’outil dédié (Téléflow) 1 Collaborateurdu siège 3 Lasignaturede l’avenant au contratde travail Après accord du manager, le collaborateur fournit les pièces demandées par la DRH puis signe son avenant La décision du manager Le manager organise une réunion d’analyse de la demande avec le collaborateur et décide (accord / refus) 2 4 3 5 La récupération du matériel Le collaborateur récupère le matériel requis auprès de DOMS/IT Ledémarrage du télétravail Le collaborateur installe le matériel à son domicile et télétravaille le moment venu Les 4 étapes dans l’analyse des processus

51. 51 3 – Baliser (ou benchmarker) • Les constats résultant de l'analyse permettent d'identifier des cibles de balisage. La direction est mise à contribution pour aider l'équipe à établir des contacts avec diverses entreprises. • Par la suite l'équipe planifie et organise son balisage en préparant une série de questions qui portent soit sur les façons de faire ou les façons de voir (concepts) des thèmes ciblés. • À son retour, l'équipe fait le bilan de ses découvertes et identifie les premières possibilités d'adaptation. Les 4 étapes dans l’analyse des processus

52. 52 4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus • L'équipe précise le nouveau concept qui appuiera la nouvelle architecture du processus. • Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant l'accent sur la pertinence de chacune des activités ou étapes ainsi que sur la meilleure façon de l'exécuter. À titre indicatif, le nouveau processus devrait viser les barèmes suivants : • au moins 65 % d'activités à valeur ajoutée, • de 10 à 15 % d'activités de contrôle et de vérification, • de 10 à 15 % d'activités de décision • un maximum de 10 % de délai et de transport, • et aucune activité inutile. Les 4 étapes dans l’analyse des processus

53. 53 4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus • Une fois la cartographie terminée, l'équipe identifie les impacts qu'aura la nouvelle architecture, particulièrement sur l'encadrement, les ressources humaines et la technologie. Elle précise également les gains et investissements requis. • De nombreuses consultations sont effectuées auprès des services de soutien pour valider ou raffiner certains éléments. • Puis l'équipe élabore une série de recommandations pour l'implantation éventuelle des nouveaux processus. • Enfin, elle présente le fruit de son travail à l'équipe de direction. • La direction aura à décider quelles recommandations seront retenues et implantées. Les 4 étapes dans l’analyse des processus

54. 54 En résumé : 1 - Élaborer le mandat de l'équipe 2 - Analyser le processus actuel 3 - Baliser (ou benchmarker) 4 - Élaborer la nouvelle architecture du processus Les 4 étapes dans l’analyse des processus

55. Un exemple d’analyse de processus (Mouvement québécois de la Qualité) 55

56. 56 1 - Le mandat Une organisation dans le domaine des télécommunications au Québec veut revoir les façons de faire de ses équipes techniques. Après avoir compris le problème et les attentes de la direction, l'équipe propose que le nouveau processus permette entre autres de :  résoudre 100 % des problèmes ne nécessitant pas un déplacement lors de la prise d'appel  éliminer 80 % du papier  réduire les charges d'exploitation de 25 % Un exemple d’analyse de processus

57. 57 2 - L'analyse des processus actuel Il s'est dégagé plusieurs constats de l'analyse des processus :  pas de calendrier de rendez-vous  surutilisation et surmanipulation de papier  qualité livrée non conforme aux attentes  pas de communication entre les secteurs. Un exemple d’analyse de processus

58. 58 3 - Le balisage ou benchmarking Le balisage a pour but d'apprendre des autres. Les membres de l'équipe visitent 19 entreprises au Québec, au Canada et aux États-Unis. Leurs constatations :  utilisation de nouvelles technologies (terminaux à bord des véhicules)  organisation du travail basée sur le concept des équipes semi-autonomes  nouveau rôle du répartiteur. Un exemple d’analyse de processus

59. 59 4 - Le redesign À partir d'un nouveau concept, l'équipe propose 12 transformations majeures sur trois axes :  le client  les employés  les opérations Gains prévus : 4.000.000 $ sur trois ans Un exemple d’analyse de processus

60. 60 Analyse d’un processus – Un exemple en entreprise La mise en place des CESU (Chèque Emploi Service Universel)

61. 61 La mise en place des CESU (Chèque Emploi Service Universel) Planning prévisionnel de la 19e campagne de commande trimestrielle des Cesu par les salariés Cadif éligibles du 1er au 21 septembre 2018 N° tâche Tâches trimestrielles à réaliser Chèque Domicile Compta-Paie Paie Philippe Céline Salariés Août Septembre Octobre 1 Miseà jour de la page dédiée aux CESU sur notre Intranet RH (Chorale Net) x 16 2 Lancementdu Query d'extraction de notre SIRH des bénéficiaires du Cesu Garde d’enfant et du Cesu Handicap+ retraitement des données cf.onglet de paramétrage x 16 3 Contrôle du livrable produit Cesu Garde d’enfant et Cesu Handicap x 17 4 Envoi à Chèque Domicilepar mail du fichier des éligibles (trame des bénéficiaires) Données + consignes de traitements x 17 5 Publipostage- Envoyer à boite mail [email protected] copie Thierry MASONIS avec les variables du courrier et le fichier des adresses des bénéficiaires pour publipostage Ca Print x 17 6 Miseà jour de la base Domichecweb(délai 7 jours ouvrés) et fiabilisation(correction des villes manquantes, chargement des noms composés sans tirets, pas de message d'anomalie de type dépassement de plafond) - Mise en production x 26 7 Test de passage commande en environnement de production (profil salarié et profil Back-Office) et retour à Chèque Domiciledu résultat des tests x 27 8 Miseen ligne de la Communicationpour lancer la campagne : Publicationd'une actualité sur Chorale net x 31 9 Ouverture du site internet de commande aux salariés : Envoi d’un mail d'ouverture aux bénéficiaires avec les liens vers le site de commande DomichecWebet un guide utilisateur en ligne + remonter la publicationd'une ActualitéIntranet x 1er C A M P A G N E 10 Saisiepar les salariés de leur commande de Cesu sur le site de Domichèque Web x du 1er au 21 11 Emailingde relance à une semaine de la fin de campagne (J-7) x 14 12 Fermeture du site internet de commande aux salariés : Collecte des demandes en ligne par chèque domicile à la fin de la campagne+ contrôles Cadif x x 24 à 14h 13 SAV RH Cadif (en plus du SAV Chèque Domicile) Unité Vie du Contrat x x x Picd'activité commandeCesu SAV(NPAI, info…) 14 Validationde la commande globale Cadif : Contrôles de cohérence, ajout commandes / fiabilité de données SIRH, et validationen masse des demandes sur l’outil Domichecweb => lancement de la fabrication des CESU x x 24 15 Productiondes titres Cesu papier (délai 5 jour dans la BAL du bénéficiaire) et transfert des e-Cesu (délai 48h sur le comptebénéficiaire) x 24 16 Envoi au domiciledes salariés des titres commandés avec garantie perte et vol x 27 17 FichierExcel des cumulsannuels des Cesu commandés par salarié à communiquer à la Paie x 29 18 Intégrationdes dépassements de commandes pour les salariés au-delà de 1830€/an surle bulletin de Paie x x le 30 au plus tard 19 Facturation: Réception de la facture, contrôle, demande de signatures DRH + DGA et Paiement de la facture trimestrielleglobale à Chèque Domicile x x le 30 au plus tard 20 Tableaude bord de pilotage financier : Cumul de la facturation CESU trimestrielle et taux de commande e-CESU/CESU par campagne Rappel e-Cesu depuis décembre 2016 / Accompagnement au changement x le 30 au plus tard total x

62. Le RPA ou Robotic Process Automation

63. Le RPA ou Robotic Process Automation 63 La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vd8Yp2t_IbM Comprendre sur la RPA ? Savoir ce que c'est ? Á quoi ça sert ? Quels avantages cela peut vous procurer ? Eric Colbeau, responsable commercial secteur public chez Kofax, défriche le terrain en moins de 5'.

64. Le RPA ou Robotic Process Automation 64 Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie d’automatisation reposant sur l’intelligence artificielle et le Machine Learning. Au sein d’une entreprise, certaines tâches sont rébarbatives et ne demandent que très peu de compétences intellectuelles. Pourtant, ces tâches prennent aux salariés qui s’en chargent un temps précieux. Afin d’utiliser ce temps plus intelligemment et de réaliser des économies, de plus en plus d’entreprises se tournent vers le RPA ou Robotic Process Automation.

65. Le RPA ou Robotic Process Automation 65 Le RPA ou Robotic Process Automation est une technologie permettant d’automatiser des tâches répétitives qui nécessitaient jadis l’intervention d’un humain. Elle repose sur l’utilisation de logiciels d’intelligence artificielle ou de Machine Learning (apprentissage automatique), aussi appelés » robots logiciels » capables d’imiter un travailleur humain. Le robot logiciel se connecte à une application afin de manipuler des données, d’effectuer des calculs, de communiquer avec d’autres systèmes numériques, ou d’effectuer des tâches diverses. Il peut par exemple s’agir d’effectuer des interrogations de bases de données, de maintenir des enregistrements ou de traiter des transactions.

66. Le RPA ou Robotic Process Automation 66 Les outils RPA sont utilisés dans une large variété de secteurs. Ils sont notamment utiles pour offrir un meilleur service client en automatisant par exemple les processus de centres de contact tels que la vérification d’informations. Les tâches de comptabilité telles que le Reporting ou la budgétisation peuvent également être automatisées. Dans le domaine des services financiers, les RPA peuvent permettre d’automatiser des tâches comme l’ouverture ou la fermeture d’un compte ou la gestion des requêtes d’audits ou des réclamations d’assurance. Dans l’industrie de la santé, les RPA permettent d’automatiser la prise en charge des rapports de patients, des réclamations, ainsi que la facturation, la gestion de compte, le reporting ou l’analyse de données. Les ressources humaines peuvent s’en servir pour automatiser certaines tâches ou pour mettre à jour les informations sur les employés. Cette technologie sert aussi dans le domaine de la logistique pour automatiser les traitements et paiements de commandes, la surveillance des niveaux d’inventaires ou le suivi d’expéditions.

67. Le RPA ou Robotic Process Automation 67 Les avantages offerts par les outils RPA sont nombreux. Cette technologie permet tout d’abord de réaliser des économies sur l’exécution des tâches répétitives et manuelles. Elle permet aussi d’effectuer ces tâches plus rapidement, et de garantir la conformité avec les standards et régulations. En effectuant les tâches liées aux clients plus rapidement, et avec moins d’erreurs, le RPA permet aussi d’améliorer la satisfaction client. C’est par exemple le cas pour la prise en charge des réclamations. Par ailleurs, les employés de leur côté peuvent se consacrer à d’autres tâches plus importantes et donc gagner en productivité. En ce qui concerne la manipulation de données, le RPA permet de réduire les modifications manuelles de données. Il permet aussi d’améliorer la qualité des données et de réduire les risques liés à la conformité.

68. RPA : Quels sont les principaux vendeurs de logiciels ? 68 Il existe de nombreux vendeurs de logiciels RPA, et le marché est en pleine croissance. Parmi les plus populaires, on compte Automation Anywhere Inc. et sa plateforme de main d’oeuvre numérique dédiée aux ressources humaines, à la prise en charge de réclamations et autres processus back-office. De son côté, Blue Prism propose une main d’oeuvre virtuelle agile pouvant être gérée de façon centralisée. L’entreprise EdgeVerve aide les entreprises à moderniser leurs services client grâce au RPA. Contextor, seul éditeur français de solutions de RPA, équipe de très grandes entreprises comme BNP Paribas, Cetelem, Hello Bank, Société Générale, Natixis… HelpSystems qui permet aux entreprises d’automatiser des tâches sans avoir besoin de code informatique. La plateforme ouverte d’UiPath permet également d’automatiser les processus d’entreprise. Enfin, Workfusion combine la robotique, l’automatisation cognitive et l’orchestration de main d’oeuvre pour l’automatisation des tâches d’entreprise.

69. RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives 69 La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=vP4Ub_n_5t0&feature=youtu.be RPA 2.0 : l'IA décuple la productivité des tâches répétitives | IA & Appliquée

70. Définition d’un Workflow Conduite de projet 70

71. Analyse de Processus et Workflow 71 Comprendre les définitions de workflow et de processus Qu’est-ce que le workflow? Un workflow est un ensemble de technologies et d’outils qui permettent aux documents, informations, activités et tâches de circuler de façon appropriée au sein d’une entreprise ou d’un service spécifique d’une entreprise. Le workflow permet à ceux qui participent au processus d’effectuer un suivi du processus et de mettre en place les procédures adéquates permettant d’atteindre des objectifs escomptés. Le workflow ne doit pas nécessairement être automatisé. Cependant, l’assistance d’une technologie permettant l’automatisation est sans doute la meilleure manière d’utiliser le workflow et d’obtenir les résultats souhaités. Workflow et automatisation sont bien souvent deux thématiques liées. L’utilisation du workflow et ses outils permet de réduire les défaillances de processus, les erreurs de transfert de données, les retards, les goulots d’étranglement et les pertes. A l’inverse, vous constaterez un gain de temps, de fiabilité et d’exactitude dans les procédures mises en place.

72. Analyse de Process et Workflow 72 Comprendre les définitions de workflow et de processus Différence entre le workflow et le processus Nous avons fait un bref résumé de sujets qui montrent des contrastes intéressants entre le workflow et les processus. Pour mieux comprendre la différence entre ces deux concepts, on peut souligner que : • Le processus est une séquence de tâches, le workflow est un moyen de rendre cette séquence plus productive et efficace ; • Le processus peut exister naturellement et être conduit de manière intuitive au contraire d’un workflow qui est analysé, planifié, modélisé et automatisé à des fins bien définies ;

73. Analyse de Processus et Workflow 73 Comprendre les définitions de workflow et de processus Différence entre le workflow et le processus • Le processus est la façon dont une équipe se coordonne et communique pour livrer un résultat. Le workflow quant à lui est une technologie ou un outil qui peut aider au bon déroulement du processus ; •Tous les processus ne sont pas automatisés. Il faut garder en tête que le but du logiciel de workflow est précisément d’automatiser les processus ; • Le workflow est une conséquence de l’existence de processus. Il est créé dans le cadre d’un processus. Il apparaît donc possible de voir exister un processus sans workflow. Cependant un workflow ne pourra jamais exister sans un processus correspondant. Exemple de logiciels de workflow

74. • Un workflow, anglicisme pour flux de travaux, est la représentation d'une suite de tâches ou opérations effectuées par une personne, un groupe de personnes, un organisme, etc. Le terme flow (flux) renvoie au passage du produit, du document, de l'information, etc., d'une étape à l'autre. • Le terme officiellement recommandé par la Commission générale de terminologie et de néologie est « flux de travaux » . Le grand dictionnaire terminologique propose « flux de travaux », « flux des travaux », ou « automatisation des processus ». On trouve aussi l'expression « flux opérationnel » chez des professionnels. • Le Workflow fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa tâche. 74 Introduction à la notion de Workflow

75. • De façon pratique, le workflow sert à décrire le circuit des traitements, les tâches à répartir entre les différents acteurs d'un processus, les délais, les contrôles et modes de validation, et à fournir à chacun des acteurs les informations nécessaires à l'exécution de sa tâche. Le workflow identifie les acteurs en précisant leur rôle et la manière de le remplir au mieux. Les acteurs peuvent être "humains" ou des automates présents dans le système d'information. Le workflow permet un pilotage et un suivi des traitements. Pour un processus de publication en ligne par exemple, il s'agit de la modélisation des tâches de l'ensemble de la chaîne éditoriale. • On appelle workflow management (gestion du flux de travail) la modélisation et la gestion informatique de l'ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs impliqués dans la réalisation d'un processus métier (ou « processus d'affaires » ou encore « processus opérationnel » ) ou d'une « procédure d'entreprise ». • Un moteur de workflow est un dispositif logiciel permettant d'exécuter une ou plusieurs définitions de workflow. Par abus de langage, on abrège parfois cette expression en « workflow ». 75 Définition d’un Workflow

76. • L'industrie de l'imagerie électronique et de la gestion de la production assistée par ordinateur a été la première à réclamer une technologie qui permette l’automatisation des procédures de travail, jusqu’alors réalisées à la main. • À partir de l’année 1975 et jusqu’à 1985, la nouvelle technologie dite de workflow a connu un essor important par la mise en place d'un système capable d’automatiser au mieux les flux de travail. Ainsi des systèmes de workflow statique ont vu le jour : Officetalk-P, Backtalk, Poise, Xerox InConcert, etc. • De nombreuses entreprises ayant développé des produits similaires n’ont pu passer le cap du millénaire, car les outils réalisés étaient grevés par un prix élevé et une complexité importante. L’échec du workflow statique est principalement dû au fait qu’il était très difficile d’intégrer et de modifier les procédures de travail dans les systèmes workflow. Les traitements et les données faisaient partie intégrante du système et rendaient la tâche ardue. 76 Historique

77. • Le regain d’intérêt pour le génie logiciel au début des années 1990 a permis de relancer les recherches concernant les systèmes workflow afin de mettre en place des systèmes plus simples à utiliser. • Il s’est ensuivi une véritable explosion quant aux systèmes élaborés, dont Oval, Apricot, MelMac, WAMO, FreeFlow, etc. Ces systèmes, connus sous le nom de workflow générique, proposaient une nouvelle approche du workflow. L’idée était de séparer traitement et données relatives aux procédures de travail et d'offrir de la sorte une plus grande facilité quant à la création, la modification ou la suppression des procédures de travail. • De nos jours, ces « nouveaux » systèmes sont tout à fait opérationnels et largement utilisés par les entreprises. Il n’en demeure pas moins que de nouvelles recherches sont menées pour obtenir encore plus de souplesse et d’adaptabilité. C’est dans ce contexte bien particulier de flexibilité qu’est né le workflow adaptatif. 77 Historique

78. • Le WORKFLOW décrit  Les tâches à accomplir  Les acteur d’un processus (en général nombreux)  Le circuit et modes de validation  Les délais • Le Workflow fournit à chacun des acteurs les informations nécessaires pour la réalisation de sa tâche. 78 Définition d’un Workflow

79. • Exemples de Workflow  un système de rédaction coopérative pour mettre sous Intranet la documentation professionnelle de l'entreprise • Les contributions, validations, approbations etc. parcourent un workflow qui automatise l'adressage et permet le contrôle des délais  un workflow pour la signature des conventions de partenariat • actuellement, ces conventions suivent des parcours compliqués et les délais de signature sont aléatoires 79 A quoi ça sert ?

80. • Exemples de Workflow  pour la préparation du budget informatique d'une grande entreprise,  un workflow permet de rassembler les descriptions de projets, synthétiser les demandes, préparer les arbitrages. Il implique les directions, le contrôle de gestion et la mission système d'information  Pour la gestion d’un service d'assistance téléphonique à la force de vente 80 A quoi ça sert ?

81. • Le moteur de Workflow  Dispositif logiciel permettant d’exécuter une ou plusieurs définitions de Workflow  Par abus de langage on peut appeler ce dispositif logiciel « WORKFLOW » 81 Les outils de modélisation

82. 82 Analyse d’un Workflow La mise en place du Télétravail en entreprise

83. Le parcours du Télétravail Lademande du collaborateur Le collaborateur enregistre sa demande de télétravail à partir de l’outil dédié (Téléflow) 1 Collaborateurdu siège 3 Lasignaturede l’avenant au contratde travail Après accord du manager, le collaborateur fournit les pièces demandées par la DRH puis signe son avenant La décision du manager Le manager organise une réunion d’analyse de la demande avec le collaborateur et décide (accord / refus) 2 4 3 5 La récupération du matériel Le collaborateur récupère le matériel requis auprès de DOMS/IT Ledémarrage du télétravail Le collaborateur installe le matériel à son domicile et télétravaille le moment venu

84. Le parcours du Télétravail Lademande du collaborateur1 Avant de faire sa demande, le collaborateur peut autoévaluer ses aptitudes et ses motivations au télétravail à l’aide de la grille disponible sur chorale NET  Le collaborateur crée une demande à partir de Téléflow La décisiondu manager2  Le manager est prévenu par mail de la demande de télétravail de son collaborateur  Le manager organise un entretien (dans un délai de 30 jours à compter de la réception du mail) avec son collaborateur pour en apprécier l’éligibilité au télétravail. Il utilise la Grille d’éligibilité au télétravail disponible sur chorale NET  Le manager acte sa décision, en la motivant, sur Téléflow (dans un délai de 60 jours à compter de l’entretien) Lasignature de l’avenant au contrat de travail3  Le collaborateur est prévenu par mail de la décision de son manager  En cas d’accord du manager, le collaborateur dépose dans Téléflow une attestation sur l’honneur de la conformité de l’installation électrique de son domicile et une attestation de couverture Multi risques habitation intégrant la pratique du télétravail. Des modèles et exemples sont disponibles sur chorale NET  La DRH contrôle la conformité des documents puis fait parvenir au manager l’avenant en double exemplaire qui les remet à son collaborateur Larécupération du matériel4  DOMS annonce par mail au collaborateur que le matériel requis est disponible  Le collaborateur vient récupérer son matériel en suivant les instructions de DOMS et signe une prise en charge. Le démarrage du télétravail5  Le collaborateur installe le matériel à son domicile en suivant les indications du Guide Technique du Télétravail mis à disposition sur chorale NET  Le collaborateur peut commencer le télétravail à la date convenue dans l’avenant  Le collaborateur signe l’avenant. Il envoie à la DRH l’avenant papier signé (nécessité juridique) et en dépose une copie dans Téléflow. Il conserve le deuxième exemplaire

85. Pourle télétravailleur • Préparer votre journée de télétravail en vous assurant d’avoir tous les éléments nécessaires. • Fixez-vous des objectifs et des livrables à réaliser au cours de la journée. • Fixez, avec votre manager, des plages de joignabilité. • Les documents confidentiels doivent rester sur le lieu de travail et ne doivent pas être emmenés au domicile • Même si vous êtes en télétravail, vous avez l’obligation de vous rendre au rendez-vous, réunions et formations durant lesquels votre présence est impérative en décalant si besoin votre journée de télétravail dans la même semaine, avec accord de votre hiérarchie. • Informez vos collègues que vous êtes en télétravail. Rappelez que vous êtes joignable comme sur votre lieu de travail habituel. • Délimitez votre espace de travail à domicile • Adoptez une bonne posture de travail Pourle manageretl’équipe • Favorisez les réunions d’équipe les jours où le télétravailleur est présent. • Quand la réunion a lieu un jour où il n’est pas présent, n’oubliez pas de l’intégrer à distance. • N’omettez pas le télétravailleur dans l’envoi de vos mails. • Ayez le réflexe de solliciter le télétravailleur comme vous le feriez quand il est présent au bureau et non un collègue parce que lui est physiquement là. • Même en dehors des locaux, le télétravailleur est joignable aux heures habituelles et pas seulement en cas d’urgence. Organiser le télétravail

86. Calendrier de déploiement par vagues successives de 50 collaborateurs vague 1 : ouverture du Workflow des demandes aux collaborateurs le 18 avril – validation Managers jusqu’au 5 Mai 2017 => Équipement de 50 collaborateurs au 1er juin 2017 vague 2 : validation Managers jusqu’au 19 Mai 2017 => Équipement de nouveaux collaborateurs au 1er juillet 2017 vague 3 : validation Managers jusqu’au 18 Août 2017 => Équipement de nouveaux collaborateurs au 1er octobre 2017 puis nouvelles vagues semestrielles à compter de 2018 (janvier et juillet)

87. Les outils de modélisation : MERISE et UML Conduite de projet 87

88. • Merise  Sépare les traitements des données  MCC (Modèle Conceptuel de Communication) • Méthodes associées à UML  Unified Modeling Langage  langage graphique basé sur des concepts OBJETS  Diagramme de Cas d’Utilisation 88 Les outils de modélisation : MERISE et UML

89. MERISE Conduite de projet 89

90. • Créée en 1978-79 par Peter Chen et Hubert Tardieu à Aix en Provence, MERISE est une méthode d'analyse et de conception des systèmes d'information basée sur le principe de la séparation des données et des traitements. • Elle possède plusieurs modèles qui sont répartis sur 3 niveaux (Le niveau conceptuel, le niveau logique ou organisationnel, le niveau physique). • But : Conception de Système d'Information (SI) par la modélisation pour des projets de toutes tailles • Merise a été très utilisée dans les années 1970 et 1980 pour l'informatisation massive des organisations. Cette méthode reste adaptée pour la gestion des projets internes aux organisations, se limitant à un domaine précis. 90 Les principes de la méthode MERISE

91. La méthode MERISE s'appuie sur 3 points : 1. Le cycle de vie (très variable selon les projets)  Gestation et Conception  Réalisation et Exploitation  Maintenance (évolution, adaptation, mort) 2. Le cycle de spécification (ou d'abstraction) du système d'information (SI)  Domaine des données : la mémorisation de l'information  Domaine des traitements : les processus de traitement de l'information 3. Le cycle de décision 91 Les principes de la méthode MERISE

92. 92 Exemple d’un MCC Réalisation d’un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)

93. Une entreprise commerciale est constituée de trois services principaux : ventes, comptabilité et magasin. Pour chaque commande passée, le bon est transmis du service vente au service comptabilité qui envoie la facture au client (qui lui, renverra le règlement). Le service ventes enverra un bon de sortie au magasin pour le déstockage. Ce dernier envoie le bon de livraison et la commande au client. En ce qui concerne les stocks, c'est le magasin qui décide seul du réapprovisionnement auprès du fournisseur. Un Modèle conceptuel de communication MCC avec MERISE

94. On dénombre cinq acteurs : Client, Service ventes, Service comptabilité, Magasin et Fournisseur. On dénombre ensuite sept flux : (1) et (2) Bon de commande : (du client au service ventes et du service ventes au service comptabilité). (3) Facture : du service comptabilité au client. (4) Règlement : du client au service comptabilité. (5) Bon de sortie : du service ventes au magasin. (6) Bon de livraison+commande : du magasin vers le client. (7) Bon de commande fournisseur pour éventuel réapprovisionnement: du magasin vers le fournisseur. MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication

95. Service Ventes Service Compta Client Fournisseur Magasin 1 2 3 4 5 6 7 Référentiel Décision MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication

96. MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication Conduite de projet 96

97. • Le Modèle Conceptuel de Communication (MCC) définit les flux et les domaines  Inventaire des informations et données  Délimitation du système étudié • Le modèle Conceptuel de Traitement (MCT) décrit les règles et les contraintes générales du SI. • Le Modèle Conceptuel de Données (MCD) décrit l'organisation des données Cohérence du MCD / MCC et au MCT Validation par l'utilisateur 97 MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication

98. • N'existait pas dans les premières versions de MERISE • A été introduit en rapport avec les Use Case d'UML • Approche systémique : une entreprise est un système. L'entreprise échange avec l'extérieur, avec d'autres systèmes. Tout système interne ou externe est appelé INTERVENANT. • Tout système se décompose en sous systèmes fonctionnels ou INTERVENANTs. 98 MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication

99. 99 Le type DOMAINE est représenté par un grand ovale (ou patatoïde) regroupant le cas échéant des sous domaines (plus petits ovales). Dans chaque ovale on indique le nom du domaine. Le type MESSAGE est représenté par une flèche entre deux domaines et/ou intervenants avec le nom du message écrit au dessus de la flèche MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication

100. 100 Un DOMAINE est un système ou sous-système qui a une mémoire et un SI. Un domaine est fonctionnel, il joue un rôle. Un domaine peut se décomposer en sous- domaines. Exemple : une entreprise (qui est un domaine) se compose des domaines Vendre, Produire, Gérer le personnel ; son partenaire est Client MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication

101. • Définition :  Le MCC détermine le domaine d'étude et ses échanges avec l'environnement. • Concepts associés  Domaine d'étude  Acteurs externes  Domaines connexes  Message Le MCC se construit par raffinement successif 101 MERISE MCC - Modèle conceptuel de la communication

102. • Domaine d'étude – Sous ensemble cohérent de l'entreprise ou de l'organisme, bien délimité et formant le contenu du sujet à étudier • Activité – Ensemble de traitements homogènes qui transforment ou manipulent des données • Message – Représentation d'un échange d'informations entre deux composants du système ou entre un composant du système et un système extérieur • Acteur externe – Source ou destination de données située en dehors du système étudié MERISE MCC - Les concepts associés

103. • Objectifs – Partitionner le domaine étudié en activités – Point de passage obligé pour modéliser les traitements – Maitriser la progression vers le détail du système • Niveau de détail – On s'arrête quand l'activité correspond à une opération. • Démarche – Identifier les flux de données entrant et sortant du domaine – Identifier les activités – Raffiner par conservation ou décomposition MERISE - Gammes opératoires

104. • La première étape de ce modèle est d'arriver à isoler le système en le délimitant. Il s'agit donc de définir le système et les éléments externes avec lesquels il échange des flux d'information. Ces éléments extérieurs sont appelés acteurs externes (ou partenaires). MERISE – Définition de l’organisation

105. • La seconde étape consiste à découper l'organisation en entités appelées acteurs internes (ou domaines). Lorsque les domaines d'une organisation sont trop importants, ils peuvent être décomposés eux-mêmes en sous-domaines. MERISE – Définition de l’organisation

106. MERISE MCC – Exemple de Modèle conceptuel de la communication Conduite de projet 106

107. 107 Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC Réaliser un Modèle Conceptuel de Communication (MCC)

108. Voici la description du fonctionnement d'une société de services : Modélisation du système de gestion des affaires d'une société de service. Le Service Commercial est chargé d'examiner les études de demande client (cahier des charges). Si ceux-ci correspondent à l'activité de la société, le dossier est transmis à la Direction Technique qui élabore un devis estimatif. Celui-ci est complété au Service Commercial, édité et envoyé au client pour accord. Si le devis commercial est accepté par le client, le Service Commercial adresse une demande d'étude technique au Service Technique. La Direction Technique élabore des devis techniques qui correspondent à un découpage en lots du devis technique. Chaque devis est transmis à un Chef de Projet. Celui-ci procède à un nouveau découpage technique du devis et établit le planning de réalisation en affectant chacun des postes du devis technique à un Analyste Programmeur. Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC

109. Les Analystes Programmeurs établissent chaque jour un compte rendu d'activité. Chaque semaine, le Chef de Projet édite un rapport d'avancement et informe la Direction Technique de la situation des travaux en cours. Lorsqu'un poste du devis technique est réalisé, le Chef de Projet transmet les programmes au client qui établit un procès verbal de réception. La recette est signalée au Service Comptable pour facturation. Chaque mois, une proposition de facture est établie par le Service Comptable et transmise à la Direction Technique pour être validée. Cette proposition correspond à l'ensemble des lignes du devis commercial non facturées. Les factures sont ensuite éditées et envoyées au client par le Service Comptable. Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC Etablir le M.C.C. correspondant à l'organisation de cette société, en mettant en scène les 6 acteurs suivants, et en prenant la société comme référentiel : 1. Le Client 2. Le Service Commercial 3. La Direction Technique 4. Le Chef de Projet 5. L'Analyste Programmeur 6. Le Service Comptable.

110. Travail en sous-groupe sur la réalisation d’un MCC

111. Analyse de Process et Workflow 111

112. 112 Etude de cas : créer une école d’échecs et décrire tous ses processus Travail en sous-groupe

113. • Lister les acteurs • Lister les besoins des utilisateurs puis les grandes fonctionnalités à développer • Lister enfin les procédures à mettre en place Analyse de Process et Workflow 113 Exercice de conception Concevoir une école du jeu d’échecs

114. • A quel endroit l’implanter ? • Comment attirer des visiteurs ? • Quel nom lui donner ? Analyse de Process et Workflow 114 Exercice de conception Concevoir une école du jeu d’échecs

115. Analyse de Process et Workflow 115 Exercice de conception Concevoir une école du jeu d’échecs Acteurs : Directeur de l’école et Directeur des études, secrétaires, agents, RH, un service communication (Community manager) et commercial Ecole : locaux agréables, standing, vastes, à Paris et accessible par les transports en commun Réaliser des tournois et obtention de sponsors dont les clubs d’échecs, Elèves: matériel, joli fauteuil, une salle où l’on échange, cantine ouverte au sponsors et aux partenaires Modèle économique : inscriptions et sponsors Proposer un stage intensif Subventions obtenues, diplôme RNCP Pôle pour organiser des sorties (tournoi d’échecs) Filmer les parties pour les analyser ensuite Salle de sport

116. Analyse de Process et Workflow 116 Exercice de conception Concevoir une école du jeu d’échecs Logiciel Gestion des dossiers des élèves et des professeurs Méthode d’évaluation des professeurs Attirer des joueurs professionnels Publicité : panneaux publicitaires dans le métro, publicités sur les jeux en ligne pour attirer Site internet de l’école qualitatif Dans un second temps : un campus avec chambres et services annexes Accès à personne à mobilité réduite Pôle gestion du handicap

117. Analyse de Process et Workflow 117 Etape 1 : définir les différents acteurs Les différents acteurs - Visiteurs - Adhérents (enfants de plus de 4 ans, adultes parent ou pas) - Parents représentant un ou plusieurs adhérents mineurs - Professeurs d’échecs - Administrateurs (président de l’association, trésorier, secrétaire, webmaster, responsable de la communication…) - Personnes morales (mécène, sponsor, association) - Etablissements scolaires (école, centre de loisir…) - … Ressources pour l’organisme : PC de l’école, hébergement du site …

118. Analyse de Process et Workflow 118 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Les grandes fonctionnalités - Inscription au club Rôle Elève ou Rôle parent - Gestion des licences du club Rôle Administrateur - Assurance des adhérents (hors licence) Rôle Administrateur - Paiement de la cotisation annuelle - Gestion des droits d’accès à la plateforme - Gestion des événements (Créer, modifier, supprimer) et s’inscrire à un événement, inscription dans un tournoi,… Cours d’échecs - Possibilité d’imprimer un cours en pdf - Contenu des cours : les coups les plus emblématique des champions d’échecs - Abonnement à une newsletter du club Volet financier Recherche de partenariats (mécénat, sponsor…)

119. Analyse de Process et Workflow 119 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Activités du club - Organiser des séances libres pour jouer aux échecs dans une salle du local - Organiser des tournois entre les membres du club - Voyage à l’étranger d’un groupe d’enfants pour un tournoi (France ou étranger) - Organiser des cours Rôle professeur - Concevoir des devoirs pour les apprenants Rôle professeur - Gérer les notes / carnet de l’élève avec appréciation Rôle professeur - Jeu en ligne entre deux joueurs et aussi un joueur vs ordinateur - Plateforme sociale type You tube dédiée aux échecs - Cours en ligne visio-conférence (comme Skype) Administration du club - Caler le planning des cours et s’assurer de la disponibilité des salles - La disponibilité des salles - Rôle administrateur - Formulaire de contact (répondre aux sollicitations) - Gérer les salaires des professeurs ->outil de gestion RH (paie, absence, contrat, …) - Gérer le budget de l’association (comptabilité)

120. Analyse de Process et Workflow 120 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Enseignement par les Professeurs - Relance les apprenants absents - Envoi des invitation aux cours mail et relance SMS - Envoi des comptes rendus des cours et des devoirs à faire pour le prochain cours - Conçoit les cours qui seront stockés sur le serveur et disponibles aux adhérents Contenu du site internet du club - Accès à la plateforme (administration, parents, enfants, professeurs) - Publication de pages sur les actualités du club - Boutique en ligne : vente de livres, logiciel, matériel d’échecs, goodies (stylo, porte clé, tee-shirt avec le logo du club) - Partie du site consacrée à la gestion des professeurs (organisation des classes par niveau, emploi du temps, cours, notes …) - Accéder aux cours d’échecs pour s’y inscrire (membres, parents, enfants) - Charte graphique à définir…

121. Analyse de Process et Workflow 121 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Communication externe - Mailing aux écoles pour recruter des nouveaux membres - Présence sur les salons sur la thématique des jeux (Festival des Jeux à Cannes…) - Portes ouvertures dans le club à organiser (initiation au jeu) - Sourcing de nouveaux professeurs d’échecs

122. Analyse de Process et Workflow 122 Etape 2 : Etablir une liste de besoins à couvrir Perception générale du jeu d’échecs dans le grand public - Vision négative : Jeu compliqué, image de « Nerd », jeu ancien, élitiste, difficile, - Vision positive: méninges, logique, stratégie, tactique - Vision neutre : nécessite d’affronter des adversaires de niveau homogène Recherche de nom de l’organisme - Club = ludique (notre orientation) - Ecole, académie, institut à connotation trop académique - Orientation choisie : pratique de loisir et de compétition Messages à véhiculer les apport du jeu d’échecs - Démarche marketing : intéresser les élèves aux maths au travers du jeu d’échecs - Adjuvant pédagogique (Maths,…) - Apport de l’approche stratégique qui va dépasser le simple cadre de la pratique échiquéenne Nom du Club Echecs :

123. Merci de votre attention 123

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